Dortel-Claudot Michel SJ, Animacja i zarządzanie. Przebyta droga posoborowa. Ocena. Spojrzenie w przyszłość

Tego wieczoru moje krótkie wystąpienie w waszym programie zostało nazwane: świadectwo.

Świadczyć to dzielić się doświadczeniem. Lecz jakie mam doświadczenie? A najpierw, jakiego doświadczenia nie mam? Nie mam wcale doświadczenia zarządzania w życiu zakonnym, gdyż nigdy nie byłem ani przełożonym wyższym, ani przełożonym miejscowym, ani też radnym generalnym czy prowincjalnym … I właśnie dlatego występowanie w roli eksperta na takim zgromadzeniu jak wasze, wywołuje na mnie zimne poty! Na szczęście, O. Marcel Gendrot uspokoił mnie mówiąc, że mogę liczyć na waszą ojcowską łaskawość i wasze braterskie zrozumienie.

Moje doświadczenie w zakresie animacji i zarządzania, temat waszego spotkania, jest pośrednie i opiera się na następującym fakcie: jako kanonista niesłusznie czy słusznie, uznany trochę za specjalistę w życiu zakonnym, miałem często okazję, od dobrych piętnastu lat, pomagać kapitułom generalnym i prowincjalnym, radom generalnym i prowincjalnym, innym organom czy zebraniom, w refleksji nad zagadnieniami dotyczącymi sprawowania władzy, sposobu rządzenia, ustanawiania i funkcjonowania nowych instancji rządzących i współrządzących, organizacji prowincji, regionów, itd.

Zawsze usiłowałem to czynić z uwzględnieniem natury szczególnego powołania każdego instytutu. Czy to osiągnąłem? Nie wiem. Zawsze było tak, że moje posługiwanie przekonywało mnie prędko, iż każda rodzina zakonna, nawet bardzo mała i niewiele znacząca, jest niepowtarzalną. Każdej więc przysługuje swoisty rodzaj zarządzania. W tej zresztą dziedzinie mogłem dużo skorzystać z wykładów: „Porównawcze prawo zakonne” których słuchałem u O. Gambari SMM, następcy O. Larraona, od 1961 do 1963, w ramach Szkoły praktycznej prawa zakonnego w Kongregacji dla Zakonników i Instytutów Świeckich.

1. Z całej tej pracy, z całej tej refleksji przeprowadzonej z wielu instytutami, pochodzi naprzód pierwsze wrażenie ogólne, które wam po prostu przekazuję.

W większości naszych instytutów zakonnych i stowarzyszeń apostolskich po zakończeniu soboru dokonano ogromnego wysiłku, by wprowadzić w nie nowy model zarządzania, nowe struktury współodpowiedzialności, przystosowana do sytuacji i mentalności. I ten wysiłek przynosi zaszczyt naszym instytutom, nawet gdy nie zawsze został uwieńczony sukcesem i wywołał nieprzewidziane skutki uboczne.

Przypomnijmy sobie! Ile było projektów, kontrprojektów, schematów organizacyjnych, konsultacji, pracowitych roztrząsań na radach, komisjach, zebraniach, a wreszcie na kapitułach generalnych, by zredagować tych kilka stron naszych konstytucji „ad experimentum” lub ostatecznych, dotyczących animacji i zarządzania. Ile zużyto czasu dla określenia składu wszystkich organów naszych zgromadzeń. Ile drobiazgowej uwagi, ile mrówczej pracy, gdy trzeba było określić sposób wyboru przedstawicieli podwładnych do kapituł prowincjalnych czy generalnych, do różnych poszerzonych rad, do zebrań wszelkiego rodzaju. Co robić, aby kapituła była rzeczywiście odbiciem prowincji, instytutu, lecz by jednocześnie wpływ starszych współbraci nie był zbyt mocno odczuwalny w czasie wyborów? Co robić, by stan faktyczny prowincji, instytutu był reprezentowany na kapitule, lecz by jednocześnie nie została ona skrępowana przez ruchliwą, wpływową i dobrze zorganizowaną mniejszość?

A co sądzić o energiach zużytych na rozprawiane o decentralizacji i na zrozumienie tego, czym jest pomocniczość, czym współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji? Jak zgłębić kolegialność? Jak dozować współodpowiedzialność. Jak daleko pozwolić się uwieść odurzającemu urokowi pluralizmu, bez pozbawienia się jego wartości? Przez całe lata wszystkie te pojęcia rodziły się w naszych marzeniach, sprawiały, że stawaliśmy się odkrywczy i twórczy. Przyjęliśmy je do naszego codziennego słownictwa, do naszego powszedniego życia. A w kuchni, w której przygotowywaliśmy i realizowaliśmy przez długie gotowanie nasze struktury zarządzania, były one przyprawami, pikantnymi dodatkami, które zawsze mieliśmy w zasięgu ręki. A ponieważ nie zawsze znaliśmy dokładnie przepisy na potrawy, które przygotowywaliśmy, dawkowania nie zawsze były właściwe. Najczęściej mieliśmy zbyt ciężką rękę i tam, gdzie wystarczyłaby zupełnie szczypta kolegialności, my wsypywaliśmy równowartość łyżki do zupy.

Zachowuje wspaniałe wspomnienie tego czasu, gdy występowaliśmy w roli terminatorów-czarowników, gdy wypróbowywaliśmy tyle nowych recept, gdy wyszukiwaliśmy wszystkie możliwe kombinacje, gdy równocześnie tyle dań nam się nie udało. Mówiąc ogólnie, wbrew niezliczonym niezręcznościom i odrobinie zamętu, wszystko to było w istocie pozytywne. Nie pochwalam wszystkiego, co zostało dokonane lub co wypróbowano w zakresie animacji i zarządzania. Jestem daleki od tego. Jestem przekonany, że pozostanie to kartą, która będzie chlubą współczesnej historii instytutów zakonnych i stowarzyszeń życia apostolskiego.

2. Moim drugim wrażeniem jest to, że w tych ostatnich 15 lub 18 latach istniały jakby dwa etapy:

A/ Pierwszy etap rozciąga się „grosso modo” między 1966-1968 a 1976-1978. W niektórych instytutach i w niektórych krajach rozpoczął się on wcześniej, a w innych trwał nieco dłużej lecz nie jest ważne. Daję świadectwo, a nie opracowuję historii. W tym co mówię jest nieco subiektywizmu i zaokrągleń, co jest nieuniknione w tego rodzaju dziedzinie i brak nam dystansu. Wy zaś sami będziecie mogli dokonać poprawek, które się narzucają … Odnośnie tego okresu byłoby dużo do powiedzenia. Zechciejmy zadowolić się wskazaniem kilku punktów:

1. Najpierw prawie wszędzie zakonnicy, nawet najmniej do tego przygotowani, zabrali się do roztrząsania pojęć dotyczących zarządzania ich instytutem. Aż do wspólnot lokalnych władza stała się tematem debat. Nawet sama organizacja instytutu była przedmiotem gorących dyskusji. Wypracowywano projekty, kreślono tabele schematów organizacyjnych. Zużyto ogromną ilość ołówków we wszystkich kolorach. Każdy szkicował swój własny obraz, z różnokierunkowymi strzałkami, z liniami wznoszącymi się i opadającymi. Pierwsze zresztą przeważały wyraźnie nad drugimi co do liczby i zagęszczenia.

„Trzeba sięgnąć ponownie, do życia”; często się to słyszało. To wyjaśnia tak akcentowany charakter linii wstępujących tamtych schematów. Z całą pewnością przeważał ruch z dołu ku górze. Ta biologia życia kiełkującego, rozwijającego się, pączkującego, które wyrasta z ziemi, była wyraźnym znakiem nowego świata, który się budził i chciał się narodzić. Za mniej pilne uznano pozostawanie pod przykryciem ziemi dla powolnego zakorzeniania się, przyjmowania rosy, która spada z wysoka, umożliwianie przesiąknięcia nią. Każda pora roku ma swe cechy szczególne. Ta, którą tu przypominamy, charakteryzuje się wszelkiego rodzaju tropieniem gąszczu, pączkowaniem idei, nagłym pojawianiem się; była to tropikalna pora roku …

To co powiedziano, dobrze zilustruje mały szczegół. W konstytucjach „ad experimentum” na czele rozdziału o zarządzaniu pojawiły się – rzecz dotychczas nieznana – uwagi natury ogólnej, często zabarwione socjologią.

2. Staliśmy się świadkami głębokiej zmiany słownictwa w sposobie mówienia o zarządzaniu naszymi instytutami. Najpierw wykluczono z naszych tekstów niektóre słowa: czasowniki nakazywać, rozkazywać, polecać, kierować – znikły lub prawie znikły. Czasownik zarządzać, został niemal jedynie zachowany w odniesieniu do przełożonego, generalnego lub prowincjalnego, lecz nie był już używany do przełożonego miejscowego. Czasowniki postanowić i decydować nie były używane w odniesieniu do przełożonych, podczas gdy używano je nadal w odniesieniu do kapituł generalnych i prowincjalnych. Określenie władza przełożonego zostało zastąpione przez funkcja przełożonego; decyzja została zastąpiona przez kierunkowanie. Lecz często zauważyłem, że władza prowincjała bywa określana w słowach bardzie j zdecydowanych, mocnych i precyzyjnych, niż władza przełożonego generalnego.

Słowo autorytet ostało się, lecz utraciło swój dopełniacz, bo zaprzestało mówić o autorytecie przełożonych. Odtąd było ono używane samodzielnie i zaczęto mówić o „autorytecie w instytucie, w prowincji”, jakby chodziło o jakąś rzeczywistość abstrakcyjną, bez osobowych odniesień. Autorytet pozostał, lecz już nie wiedziano, kto miałby go posiadać. Prócz tego rozprawiano często o związku „autorytet – posłuszeństwo”, co jeszcze bardziej przyczyniło się do tego, że autorytet stał się bezosobową zasadą.

Oczywiście nowe terminy służyły do przeforsowania niektórych idei o czym będziemy mówić obecnie …

3. Autorytet jest służbą; przełożony bratem między braćmi; przełożona siostrą między siostrami; wszyscy zakonnicy mają się poczuwać do odpowiedzialności za swój instytut; współuczestnictwo jest nieodzowne na wszystkich poziomach; respektujemy pomocniczość; rozwijamy poczucie wspólnoty, kolegialność; trzeba dokonać decentralizacji. Takimi były idee przewodnie, których pojawienie się można było zaobserwować prawie wszędzie na przestrzeni dekady.

Wszystko to było odbiciem sposobu rozumienia roli przełożonego generalnego. Jego istotną rolą jest animowanie instytutu – pisano wówczas w wielu tekstach. Co zaś rozumiano przez animację? Trudno powiedzieć … Jedno pozostaje: animacja, wysunięta na pierwszy plan, usuwała nieco w cień władzę decydowania przełożonego generalnego. Animowanie można zresztą było rozumieć na dwa sposoby, możliwe do pogodzenia jeden z drugim:

a/ Pobudzać do refleksji, pytać, stawiać znaki zapytania, dawać pouczenia, umacniać przekonania, zachęcać, dodawać odwagi, odnawiać zapał, pobudzać inicjatywę, proponować zadania do podjęcia, doprowadzać do urzeczywistnienia podjętych decyzji.

b/ Organizować spotkania, ułatwiać kontakty między prowincjami, między zakonnikami, być na służbie przekazywania wzajemnych wiadomości i informacji, odgrywać rolę „płyty obrotowej”.

4. Władza decydowania przełożonego generalnego ustąpiła wobec jego roli animacji. Lecz decyzje trzeba było mimo wszystko podejmować: ukierunkowanie działalności apostolskiej zakonników, wspólnot, prowincji, otwieranie i zamykanie domów, organizowanie formacji i studiów, zarządzanie sprawami gospodarczymi, przeznaczanie funduszy ze sprzedawanych domów, problemy personalne wymagające rozwiązania.

Kto odtąd miał władzę podejmowania tych decyzji?

Ze względu na wielką decentralizację dokonaną przez kapituły czasu odnowy, decyzje podejmowane dawniej na szczeblu generalnym, były teraz podejmowane na szczeblu prowincjalnym, regionalnym lub lokalnym. Ponadto w samych radach decyzje należące do przełożonego generalnego, po głosowaniu decydującym lub doradczym, bywały podejmowane w sposób kolegialny. I w okólnikach wychodzących z kurii generalnej, a tym bardziej w języku potocznym przyjął się zwyczaj mówienia: „Rada generalna zrobiła to, zadecydowała tamto”. Zresztą radę rozumiano jako zespół kierowniczy, mały parlament, a przełożony był jedynie jego przewodniczącym na czas posiedzenia. Była to z całą oczywistością koncepcja błędna.

Dodajmy, że w wielu instytutach „de facto” przyznano kapitułom prowincjalnym taką władzę, której dotąd nie posiadały. Były przez nie podejmowane ważne decyzje co do prac apostolskich prowincji, podczas gdy tradycyjnie w instytutach tych, należały one do gestii przełożonego generalnego wraz ze swoją radą, a nawet kapituły generalnej. Sądzę, że byłoby wiele do powiedzenia odnośnie wagi i autorytetu kapituł prowincjalnych w tym okresie, w instytutach, które dotąd nie przyznawały im prawdziwej władzy podejmowania decyzji i nie posiadały prawdziwej tradycji kapitulnej na szczeblu prowincji.

B/ Drugi okres trwa, „grosso modo” od 1976-78 do 1981-83, w wielu instytutach odpowiada on okresowi przygotowywania ich ostatecznych konstytucji, czy to z racji czasu trwania kadencji przełożonego generalnego, czy to dlatego, że Stolica Święta znacznie przedłużyła im „czas eksperymentowania”. Mimo wszystko i one odczuły drugi okres, o którym teraz mówimy.

Przejście z pierwszego w drugi okres dokonało się w sposób stopniowy, prawie nieodczuwalny. W danej chwili prawie nie zauważono, że dokonuje się jakaś przemiana. Nic rzucającego się w oczy nie uwidaczniało jej; uświadomiono ją sobie, gdy już zaistniała … Czym różnił się drugi okres od pierwszego?

1. Po tropikalnej porze roku nastąpiła pora umiarkowana i zakonnicy przestali się pasjonować zagadnieniami zarządzania. Można podać różne wyjaśnienia tego faktu.

Pod koniec pierwszego okresu prawie wszystkie instytuty posiadały już organy współuczestniczące w podejmowaniu decyzji „pozwalające życiu znowu iść w górę”: rada zgromadzenia czy stowarzyszenia, rada poszerzona, zebrania, komisje itd. Ponadto konsultacja zakonników odnośnie nominacji i ważniejszych spraw stała się w końcu metodą obiegową i postulaty, do których miało się prawo, nie miały już racji bytu.

Zjawisko „nasycenia” odegrało prawdopodobnie również swoją rolę: nie można żyć bez końca w stanie gorączkowego poszukiwania, dochodzi się nieodwołalnie do momentu „rozprężenia”. Ponadto w wielu instytutach, zmniejszenie się powołań, liczne odejścia zakonników, proces starzenia się wywołały duchowe zmęczenie i brak zainteresowań dla spraw zarządzania, słusznie ocenianych jako mniej ważne niż inne.

2. Zmiana słownictwa stwierdzona w pierwszym okresie pozostała faktem stałym. Słowa wykluczone nie pojawiły się w drugim okresie i zakonnicy w dalszym ciągu reagowali alergicznie na dawną terminologię: rozkazywać, zarządzać, polecać, zakazywać itd. Lecz z drugiej strony na słowa klucze pierwszego okresu, które były nośnikami licznych idei przewodnich, w drugim okresie zaczęły być używane z większą precyzją. Terminy pomocniczość, kolegialność, współodpowiedzialność, animacja znajdowały się rzadziej w projektach konstytucji ostatecznych niż w tekstach „ad experimentum” poprzednich lat. To wskazuje na zjawisko zużycia: terminy te nie miały już poprzedniej uczuciowej siły przebicia. Wskazuje to również na fakt, że gdy głębiej zabrano się do aktywnego przygotowywania konstytucji ostatecznych, pojęcia te bywały w dalszym ciągu używane, lecz w sposób bardziej prawny. Na przykład termin kolegialność zarezerwowano wobec samych kapituł generalnych czy prowincjalnych, zaprzestając go stosować wobec różnych rad. Termin pomocniczość chętnie zachowano, lecz zredukowano go do właściwych proporcji; nie był już pojmowany jako synonim autonomii. Termin animacja został również zachowany, lecz już nie określano nim jedynie roli przełożonego; doszły inne słowa, które go uzupełniły i wysubtelniły jego znaczenie.

Słowo współodpowiedzialność w miarę używania w pełni ukazywało swoją wieloznaczność i dlatego używano go w drugim okresie z większą roztropnością i powściągliwością. Można go tylko wtedy bezpiecznie używać, gdy chce się podkreślić, że wszyscy członkowie danego instytutu, danej prowincji, danej wspólnoty mają poczuwać się do moralnej odpowiedzialności za dobro wspólne. Lecz trzeba je odrzucić, jeśli chce się powiedzieć, że wszyscy w jednakowej mierze uczestniczą w podejmowaniu decyzji, może jedynie służyć do określenia decyzji podejmowanych podczas kapituły.

3. Czy podczas drugiego okresu odkryto na nowo właściwą i nieprzekazywalną funkcję przełożonego, funkcję, która nie może być rozwodniona w nieokreślonej odpowiedzialności kolektywnej rady lub wspólnoty lokalnej? Sądzę, że TAK, w tym co odnosi się do przełożonego wyższego; co do przełożonego lokalnego jestem mniej pewny.

Wydaje mi się, że prawie całość projektów konstytucji ostatecznych zakreśliła zadowalający obraz władzy właściwej przełożonemu wyższemu, co wyraźnie różni się od nieokreśloności i braku precyzji tekstów „ad experimentum” poprzedniego okresu. Prowincjałom i przełożonym generalnym instytutów bez prowincji wyraźnie przyznano między innymi: 1/ Odpowiedzialność wobec każdego zakonnika za wyznaczenie mu jego wspólnoty i jego indywidualnej misji apostolskiej; 2/ Regularne prze prowadzanie wizytacji kanonicznej domów; 3/ Zatwierdzanie „statutów wspólnotowych” i „projektów działalności apostolskiej” wspólnot.

Przełożonemu – generalnemu instytutów dzielących się na prowincje wyraźnie przyznano między innymi: 1/ Obowiązek czuwania i kontroli, według konstytucji, wobec prowincji, ich wspólnot i ich członków; 2/ Prawo regularnego wizytowania prowincji, a także każdego domu tam, gdzie jest to możliwe; 3/ Prawo według konstytucji wysyłania zakonnika na pracę poza jego rodzimą prowincję; 4/ Władzę według konstytucji zatwierdzania lub niezatwierdzania pewnych ważniejszych decyzji zarządów prowincjalnych, a także dekretów i zamierzeń kapituł prowincjalnych.

Podobnie zostało sprecyzowane miejsce przełożonych wyższych wewnątrz ich rad. W tekstach i w praktyce zaczęto odtąd lepiej rozważać: 1/ Decyzje, które przełożony wyższy może podjąć sam, nawet bez uprzedniego wysłuchania zdania swoich radnych; 2/ Te, które może podjąć jedynie po wysłuchaniu zdania członków rady zebranej na posiedzeniu; 3/ Te, które może podjąć jedynie za zgodą swej rady; 4/ Te, które powinny być przedmiotem „głosowania kolegialnego” rady.

Głębiej i lepiej podkreślano podczas drugiego okresu, że animacja jest z pewnością konieczna, lecz rola przełożonego generalnego, choć jest bardzo zróżnicowana w poszczególnych instytutach, powinna iść o wiele dalej. Przed autorytetem hierarchicznym Kościoła pozostaje on nadal pierwszym, który odpowiada za instytut. Ma on czuwać, by instytut pozostał wiernym swemu powołaniu; ma on koordynować jego wysiłki i poczynania, czuwać nad jego jednością.

4. W pierwszym okresie większość instytutów zwróciła się więc w tym samym kierunku, jedne wcześniej, inne później, lecz różnice te w końcu niewiele znaczą. Wszędzie ujawniły się te same idee przewodnie. Przez jakieś dziesięć lat w przeważającej większości instytutów osobisty atrybut przełożonych został usunięty w cień, zachwalane współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji, popierano współodpowiedzialność, chlubiono się osiągnięciami decentralizacji.

Ten jeden ogólny kierunek dążeń odpowiadał powszechnej potrzebie, podawał lekarstwo na te same bolączki. Był on konieczny i pożyteczny. Odpowiadał on bez wątpienia pewnemu etapowi, przez który należało koniecznie przejść, a pominięcie go sprowadziłoby może jeszcze większe zło niż dania, które się nie udały, niż błędy i zamęt, których listę można łatwo zestawić (…)

Ale w swym ogólnym nastawieniu, w swych wymiarach powszechnych, zwrot ten zawierał pewną wadę: wywołanie refleksji wśród instytutów o typie ich autorytetu i ich struktur zarządzania, biorące za punkt wyjścia narzucające się zewsząd idee panującego klimatu, a nie wychodzące przede wszystkim od ich własnej tożsamości, od ich specyficznego posłannictwa. Przemiany z lat 1966-68 i następnych wzięły za punkt odniesienia i za model, wartości same w sobie dobre, lecz wprowadzone z zewnątrz do instytutów, a niekiedy bardzo obce ich tradycji.

Podczas drugiego okresu nastąpiły konieczne poprawki. Najpierw i przede wszystkim dlatego, że zastanawianie się nad zarządzaniem instytutem było poprzedzone zastanawianiem się nad tożsamością właściwą każdemu instytutowi – rzecz, którą wcześniej uniemożliwił brak czasu, brak dystansu i ogólny kontekst.

Każdy instytut, choćby nie wiadomo jak niepozorny, posiada w swym dziedzictwie trwałe punkty odniesienia, w oparciu o które może on określić własny zarząd. Lecz trzeba je wydobyć na światło, dokonać ich uszeregowania, wyciągnąć z nich praktyczne wnioski. Tymczasem pierwszy okres nie stwarzał odpowiednich warunków do tego rodzaju poszukiwań, które wymagają cierpliwości, spokoju, rozsądku. Jego zasługi leżą w innym zakresie i nie należy z tego powodu wytaczać mu procesu …

Drugi okres, nacechowany silnym zaakcentowaniem bogactw właściwych każdemu instytutowi, umożliwił ponowne odkrycie tego rodzaju punktów odniesienia. Zarządzanie każdego instytutu mogło więc być lepiej określone, w odniesieniu do tego, czym jest w istocie, to znaczy w odniesieniu do tego, co z niemożności znalezienia innego słowa, nazywano często jego charyzmatem.

3. Kilka słów na zakończenie

Na początku powiedzieliśmy, że to moje wystąpienie jest jedynie świadectwem mającym na cele przekazanie odczuć, nieuchronnie subiektywnych i częściowych, biorąc pod uwagę, że opierają się one na ograniczonym doświadczeniu. Świadomie wziąłem pod uwagę jedynie przeszłość. Nie oglądałem się na teraźniejszość, a jeszcze mniej na przyszłość, by nie uprzedzać dalszego ciągu waszych prac.

Być może, że wasza ocena tego, co instytuty przeżyły od około 1966 roku, nie pokrywa się z moją. Jest rzeczą normalną, że nie będziecie się zgadzali z moim punktem widzenia. To mało ważne, bo ostatecznie celem było pobudzenie waszej własnej refleksji na temat spotkania: ANIMACJA I ZARZĄDZANIE. Przebyta droga posoborowa – Ocena – Spojrzenie w przyszłość.

Wpisy powiązane

Cucci Giovanni SJ, Nadużycia władzy w Kościele. Problemy i wyzwania życia konsekrowanego kobiet

Synowczyk Kazimierz OFMCap, Natura i funkcja władzy we wspólnocie franciszkańskiej

Dortel-Claudot Michel SJ, Struktury zarządzania w życiu konsekrowanym